ВЫ ЕЖЕДНЕВНО ТЕРЯЕТЕ ПРИБЫЛЬ, ЕСЛИ:

• план продаж существует только в виде итоговой суммы на месяц;
• менеджеры объясняют отсутствие результата «плохими лидами» и сложным рынком;
• в CRM много данных, но они не помогают принимать решения;
• РОП сам подключается к переговорам и закрывает сделки за сотрудников;
• планёрки превращаются в долгие обсуждения без конкретных действий;
• сильные менеджеры перегружены, а слабые месяцами остаются в команде;
• новые сотрудники долго адаптируются и не выходят на плановые показатели;
• собственник вынужден лично контролировать отдел продаж.

В результате компания недополучает выручку, увеличивает стоимость каждой продажи и становится зависимой от отдельных сотрудников.

Когда маркетолог составляет CJM, он ставит себя на место клиента и пытается представить, в каких ситуациях клиенту неудобно, невыгодно или трудно взаимодействовать с компанией. Находит такие ситуации и придумывает, как их устранить.

После процесс покупки становится проще. Цикл сделки сокращается, покупатель быстрее переходит к оформлению заказа, и компания окупает средства, потраченные на привлечение клиента.

Карта путешествия клиента помогает:

• проводить эксперименты и оптимизировать УТП;
• находить недостаточно проработанные точки взаимодействия с клиентом;
• оптимизировать все этапы воронки продаж;
• смотреть на компанию глазами клиента;
• повышать уровень лояльности;
• оценивать общую удовлетворенность клиента взаимодействием с компанией;
• анализировать эффективность продукта.

Карта путешествия клиента поможет оптимизировать работу на любом этапе развития компании или товара.

итоге — идеальное клиентское путешествие за ручку проводит клиента через шесть точек: точки контакта на этапе первичного осмысления → точки контакта на этапе оценки и выбора → точки контакта на этапе сделки → точки контакта на пользовательском опыте → лояльности → и триггерные точки.

ПРОГРАММА

с 10.00 до 18.00

БЛОК 1. РОЛЬ РОПА: ГДЕ ЗАКАНЧИВАЮТСЯ ПРОДАЖИ И НАЧИНАЕТСЯ УПРАВЛЕНИЕ

Что разберём:

• зону ответственности руководителя отдела продаж;
• отличие руководителя от сильного менеджера;
• основные роли РОПа: планирование, организация, контроль и развитие команды;
• чек-лист эффективности руководителя;
• типичные ошибки РОПа, который продолжает работать как «лучший продавец»;
• какие задачи руководитель должен выполнять самостоятельно, а какие — делегировать.


БЛОК 2. ПЕРЕХОД ОТ ЛУЧШЕГО ПРОДАВЦА К РУКОВОДИТЕЛЮ

Что разберём:

• почему сильный продавец не всегда становится сильным руководителем;
• как перейти от личного результата к результату всей команды;
• как правильно делегировать и ставить задачи;
• как сформировать управленческую позицию в отношениях с бывшими коллегами;
• какие действия необходимо предпринять новому РОПу в первую очередь.

БЛОК 3. ПЛАН ПРОДАЖ И ЕГО ДЕКОМПОЗИЦИЯ

Что разберём:

• как сформировать реалистичный план продаж;
• как связаны выручка, средний чек и количество сделок;
• как декомпозировать план до необходимого количества лидов, звонков, встреч, коммерческих предложений и оплат;
• как учитывать сезонность, продолжительность цикла сделки и текущие конверсии;
• как распределять план между менеджерами;
• как заранее выявлять возможное отставание от плана.

БЛОК 4. УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ БЕЗ МИКРОМЕНЕДЖМЕНТА

Что разберём:

• чем контроль отличается от постоянного вмешательства в работу менеджеров;
• какие показатели необходимо контролировать ежедневно, еженедельно и ежемесячно;
• как создать эффективную матрицу контроля;
• как использовать CRM, воронку продаж и оценку качества коммуникаций;
• как проводить результативные планёрки и индивидуальные встречи;
• как контролировать команду без лишней бюрократии.

БЛОК 5. НАЙМ, АДАПТАЦИЯ И УВОЛЬНЕНИЕ МЕНЕДЖЕРОВ

Что разберём:

• как выглядит профиль эффективного менеджера по продажам;
• как проводить структурированное интервью и использовать практические задания;
• как организовать адаптацию нового сотрудника;
• какие контрольные точки установить на первую неделю, первый месяц и испытательный срок;
• по каким критериям принимать решение о развитии или увольнении сотрудника;
• как корректно расставаться с менеджерами, не разрушая атмосферу в команде.

БЛОК 6. ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ПЛАН НЕ ВЫПОЛНЯЕТСЯ

Что разберём:

• как диагностировать реальные причины невыполнения плана;
• как отличить проблемы с трафиком, воронкой, командой и системой управления;
• что делать при низкой активности менеджеров, слабой конверсии или недостаточном среднем чеке;
• как оценивать качество лидов и загрузку сотрудников;
• как прогнозировать итоговый результат до окончания месяца;
• как составить антикризисный план действий.

БЛОК 7. ОТЧЁТНОСТЬ И УПРАВЛЯЕМОСТЬ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Что разберём:

• какая отчётность необходима РОПу и собственнику бизнеса;
• как анализировать план-факт, прогноз продаж, конверсии, активность менеджеров, средний чек и продолжительность цикла сделки;
• как принимать управленческие решения на основании данных из CRM;
• из каких разделов должен состоять еженедельный отчёт руководителя отдела продаж.

БЛОК 8. ИТОГИ И ПЛАН ВНЕДРЕНИЯ

Что разберём:

• ответы на вопросы участников;
• фиксацию главных выводов обучения;
• выбор первоочередных изменений в работе отдела продаж;
• составление плана внедрения инструментов на 30 дней.